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EMPRESA EN CRISIS. PROBLEMAS OPERATIVOS.

¿Sospechas que tu empresa está en crisis o puede estarlo si no haces nada? ¿Hay síntomas que te hacen pensar que tu entidad no va nada bien? ¿Los problemas que afronta son debidos a un funcionamiento anormal de la actividad o a la estructura capital?

Lo primero que tienes que hacer es saber qué tipo de problema tiene la empresa y qué soluciones se pueden tomar. El problema, en gran medida, dependerá del tipo de empresa que sea y del sector en que opere. Al final, se pueden resumir en: problemas operativos y problemas financieros.

Problemas operativos
Son estructurales, es decir, se derivan de un normal funcionamiento empresarial. Por ejemplo, de una rotura de stock, o de una plantilla sobredimensionada, retraso muy significativo en un gran proyecto o expansión a nuevos mercados que resultan un fracaso.

La dificultad en la práctica es que un problema, sea financiero u operativo, acaba llevando al otro, de manera que es difícil saber cuál es el detonante. Pero quizá el mayor problema es cómo se intenta solucionar. Cuando se opta por la vía fácil, que consiste en parchear el problema pensando en el corto plazo (normalmente determinado por las próximas cuentas anuales), optando por buscar más financiación, lo que a su vez aumenta la deuda de la compañía, aunque sea con más plazo temporal.

¿Cómo se detectan con antelación ?
La detección no siempre es fácil, muchas veces porque no se quieren ver. Algunos señales pueden ser; el retraso en pagos comerciales, dificultades para atender las obligaciones laborales, incumplimientos financieros, tensión en tesorería, falta de credibilidad en la información o incumplimiento de compromisos en todos los puntos acordados

¿En que fase de la vida de la empresa se dan y cómo influye esto?
Lo común es que alguna de estas señales se den en la fase de comienzo (start up) de la vida de la compañía o durante la fase de crecimiento y expansión debido a su naturaleza de ciclo de crecimiento económico, pero si en la fase de madurez siguen apareciendo, o lo que es más preocupante, es en esta fase cuando se dan, es cuando surge el verdadero problema. Es en esta fase de madurez económica cuando estas señales deben ser tomadas en cuenta y actuar en consecuencia, puesto que a partir de aquí es cuando hay que hacer las actuaciones y posteriores reestructuraciones oportunas, o estaremos en situación de pre-insolvencia. Si estos esfuerzos no se realizan o no producen la recuperación buscada la empresa entrara en insolvenia, y según vaya pasando el tiempo directamente en causa de liquidación.

¿Qué podemos hacer para solucionarlo?

Es importantísimo que el auditor, el gestor o controlador, y el tesorero sean personas distintas para que la caja este en todo momento controlada y no en una única sola persona.

· Gestión de la liquidez.
Estudiar minuciosamente las necesidades de caja globales, mínimas y reales para, en consecuencia, elaborar un plan coherente. Identificar aquella caja que se encuentra indisponible (pignorada, etc.).
Centralizar todo en una única caja en la que se adopten políticas restrictivas pero revisables.
Control y seguimiento del dinero nuevo y evaluación de lo impagado y lo no cobrado, a fin de maximizar la caja para obtener ingresos.
Hacer que los futuros cobros sean reales y no únicamente contables.
Previsión clara y realista de caja mínima de 13 semanas, teniendo controlado todo lo que va a pasar cada semana.

· Ahorro Inmediato.
Conocer las desviaciones que se producen por los costes de negocio y estructura.
Revisar y actualizar stocks e inventario y de órdenes de compra, para saber si se corresponden con el uso real necesario.
Planificar las inversiones de capital a corto y medio plazo.
Recursos Humanos debe gestionar el ajuste del personal a la situación actual y a la nueva planificación.
Replantearse la situación de cada filial, sucursal, entidad legal o sociedad inoperativa para cerrarlas o reestructurarlas.
Maximizar la liquidez con retorno de la inversión a corto plazo.

· Control de operaciones y procesos:
Comprobar que se corresponde la información de los informes internos con la realidad, en contenido y en tiempo.
Analizar los proyectos o unidades de negocio que requieran más caja, con bajo margen de beneficios o sin llegar a generarlos.
Vigilar las deudas contingentes y sus efectos.
Analizar los contratos históricos o recurrentes.
Elaborar planes de negocio sinceros y realistas.
Anticipar hojas de ruta a corto plazo en las que se contengan todas las alternativas posibles.
Control del “cash flow” directo e indirecto.

· Desinversiones y ventas:
Identificar esos activos, unidades productivas, contratos, etc. que generen más ahorro con su venta que con su mantenimiento.
Estudiar si procede la devolución de cantidades que fueron entregadas a personas relacionadas con la compañía. Tener en cuenta que si nos encontramos en pre-insolvencia, o incluso dentro de un concurso de acreedores, estas acciones pueden ser rescindibles y reintegrables y que también pueden ser objeto de homologación judicial para respaldar el proceso de refinanciación.
Vender a cifras simbólicas pero con arrastre de pasivos para aminorar la deuda.
Seguimiento y control en todo momento de las desinversiones.

· Gobierno y gestión de los recursos internos:
Optimizar los roles con la implicación de los altos directivos y los administradores en la gestión de la crisis y de los planes para superarla.
Incluir en la gestión a terceros especialistas como asesores, y mantener en todo momento la comunicación con inversores y entidades financieras.
Crear órganos responsables de ejecución de las principales actuaciones. Cumplir el calendario previsto manteniendo reuniones periódicas con todos los implicados en la gestión y dirección (normalmente semanales).
Comprobar la utilidad de los procesos de toma de decisión para mejorarlos y que no caigan en la simple rutina.
Identificar a aquellos trabajadores con conocimientos claves en los distintos procesos.
Continuar la actividad de la compañía a través de su gestión diaria.
Evitar que dentro de la empresa se dispersen e independicen unidades autónomas.
Añadir incentivos individuales y generales para los empleados como motivación añadida para que apoyen la marcha de la compañía y superen las dificultades por las que pasan.

· Comunicación:
Crear canales necesarios de comunicación con todas las partes interesadas, en los que se transmita de forma periódica la situación y la hoja de ruta, a fin de evitar los rumores especuladores y el nerviosismo de puertas para adentro.
Cuidado y atento dialogo con sindicatos y representantes de trabajadores, pues es primordial que se impliquen en el proyecto y no lo boicoteen desde dentro.
Si no lo hubiere, contratar a especialistas de comunicación de crisis.
Cuidar y atender a los clientes, para obtener continuidad o menores costes con acuerdos que no generen desconfianza entre las partes.
5º Tomar medidas especiales con los proveedores, para tranquilizarlos respecto al pago o compromisos de compras.

¿Qué ocurre si no se consigue la continuidad de la empresa?
Seguramente la insolvencia es inminente, y te hagas algunas de estas 10 preguntas.
Siempre es mejor prevenir con un buen control de la situación real de la empresa y dejarse asesorar por profesionales en todo momento que dejar aumentar la incertidumbre y los problemas.

En la situación actual, le ofrecemos el mejor asesoramiento jurídico/económico a la sociedad, socios y administradores sociales para superar la insolvencia probable, inminente o actual informándole de las alternativas y soluciones a sus problemas societarios.  contacto@dlma.es

Fdo. Miguel Sanz Bustillo
Colg. 109.182 del ICAM

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